Kunde: Software-Entwicklungs-Haus, erwachsen werdendes Start-Up-Unternehmen
Ausgangssituation:
Die Wurzeln des Unternehmens (ca. 250 Mitarbeiter) liegen im Projektgeschäft, wo nach ´Time and Material´ mit dem Kunden gearbeitet und abgerechnet wurde. Früh wurden bereits agile Arbeitsweisen adaptiert, der Kunde stellt den Product Owner. Er leitet das Team fachlich, das Team wird durch das Start-Up gestellt. Menschen arbeiten super motiviert zusammen und entdecken in einem dieser Projekte ein Potential für ein eigenes Produkt. Dieses wird durch ein weiterhin unabhängig agierendes Team entwickelt. Durch die vielen kleinen unkoordinierten Entscheidungen in den Teams, kommt es zu unangenehmen Effekten: Hohe technische Diversität im Produkt, Seiteneffekte und Überraschungen bei der Weiterentwicklung, hohes Fehleraufkommen, usw. Die Mitarbeiter sind schrecklich demotiviert und statt agilen Improvements, gibt es Fatalismus und gegenseitige Schuldzuweisungen. Die Kunden sind enttäuscht. Es entsteht ein hoher innerer Druck, aus zu vielen Kundenversprechen entsteht zusätzlich ein Overload.
Ziel ist es eine Arbeitsform zu finden, die einerseits das Produkt stärkt, andererseits die Freiheit der Teams weitestgehend erhält und zu der eher coolen und leanen Firmenkultur passt.
Die KEGON-Lösung:
Zunächst wird eine Struktur für das inhaltliche Alignment der Teams gefunden, eine Art Produktmanagement mit den Product Ownern der Teams und einem Produktmanager. Diese Arbeit gelingt relativ schnell. Es wird ein Alignment hinsichtlich der Inhalte und der Mengen mit der Geschäftsführung hergestellt.
Neben dem fachlichen Alignment wird zusätzlich ein RTE (Release Train Engineer) gefunden, der mit viel Sachverstand die übergreifenden skalierten agilen Zeremonien einführt. Später wird auch noch ein Produktarchitekt gefunden. Dieses Team, Produkt Manager, RTE und Architekt, sorgen zusammen dafür, dass die Teams gemeinsam die Entwicklung in Richtung Standardisierung im Produkt vorwärts treiben, Probleme, die aus früheren Entscheidungen resultieren, lösen, und das ganze Gefüge so sehr stärken, dass auch die Motivation der Mitarbeiter wieder freigesetzt wird.
KEGON begleitet diese Veränderungen, um sicherzustellen, dass diese Strukturen angemessen installiert werden und sich nach und nach der Fokus weg von technischen Vorlieben und technischen Experimenten hin zum Wert für den Kunden und Nutzbarkeit des Produktes bewegen kann.
Dabei war es auch Ziel, einen lebendigen Improvementprozess zu initiieren, in dem Mitarbeiter wirklich an der Qualität der eigenen Arbeitsprozesse und eigenen Arbeitsergebnissen mitwirken.
Das ist derart gut gelungen, dass Mitarbeiter, bei Ausbruch der Coronakrise, aktiv an der Mitigation der Krise für das Unternehmen mitwirken.
